Fara í efni

Leiðtogahæfni til framtíðar – forvarnir á 21 öldinni

Til baka

Leiðtogahæfni til framtíðar – forvarnir á 21 öldinni

Guðrún Snorradóttir, stjórnendaþjálfi hjá Human Leader, MSc í hagnýtri jákvæðri sálfræði (MAPP)

Eftir höfðinu dansa limirnir

Við þörfnumst hver annars, við erum fædd til að tengjast. Eitt af því mikilvægasta sem við erum að læra á þessum COVID tímum er að allir skipta máli, að fjölbreytileikinn gerir okkur sterkari til að takast á við áskoranir lífsins. Það er merkileg upplifun að vera þátttakandi á slíkum umbrotatímum og sjá eingöngu „toppinn af ísjakanum” af þeim breytingum sem að eru í vændum. Flest erum við þó sammála um að COVID gerði það að verkum að aðlögunarhæfnin okkar var sett undir mikla pressu og tæknilega þurftum við að færa okkur fram um nokkur ár, innan nokkurra vikna. Sem leiðtogaþjálfi sé ég þessa hröðu þróun með augum leiðtogans. Það er greinilegt hvaða fyrirtæki „áttu inni” fyrir mótvindinum. Hverjir höfðu hlúð að trausti og samtali í gegnum árin, hverjir voru tilbúnir að takast á við miklar og hraðar breytingar, hverjir áttu auðvelt með að fá starfsfólkið með sér í lið. Ástæðan fyrir því að einmitt þessum fyrirtækjum tókst að takast á við mótvindinn var leiðtogahæfni þeirra er stóðu í stafni. Eftir höfðinu dansa limirnir, er gamalt og gott máltæki, sem vel á við í þessu samhengi. Í þessum pistli mínum mun ég fjalla um fleiri áskoranir sem framundan eru og hvaða leiðtogahæfileikar eru hve mikilvægastir til að takast á við slík verkefni.

Áskoranir framundan

Það sem framundan er, á 21 öldinni, eru stöðugar, skyndilegar og oft á tíðum óundirbúnar breytingar. Leiðtogar frá öllum sviðum atvinnulífsins eru kallaðir til borðsins til að skapa vinnuumhverfi sem mætir þessum breytingum. Þeir þurfa að tryggja að þeirra vinnustaður geti sýnt frumkvæði, sveigjanleika og þrautseigju, þegar í harðbakkann slær. Þörfin fyrir vel þjálfaða leiðtoga hefur líklega aldrei verið meiri, leiðtoga sem eru vel undirbúnir fyrir hið óvænta1. Ef við lítum á nokkrar framtíðarspár, um komandi áskoranir, þá eru nokkur „þemu“ vel þekktar stærðir.

  1. Endurskipulagning vinnuafls vegna sjálfvirknivæðingar
    Áætlað hefur verið að allt að 47% af störfum hafi horfið eða tekið umbreytingu árið 2034. Þetta mun kalla á endurskipulagningu starfa og vinnumenningar. Svokölluðum „þekkingarstarfsmönnum“ verður skipt út fyrir gervigreind og þörfin mun aukast á hæfni sem ekki eingöngu snýr að tækni heldur sköpun og félagsgreind. Sjálfvirknivæðingin mun kalla okkur til starfa þar sem að mannlegi þátturinn mun skipta sköpum2. Þessi bylting mun reyna á hæfileika okkar til að endurmeta hvaða hæfniþættir manneskjunnar hafa enn forskot á gervigreindina svo sem tjáning og tengslamyndun, nýsköpun, tilfinningagreind ásamt þeirri ábyrgð sem snýr að siðferðislegum ákvörðunum vegna nýrrar tækni3.
  2. Breitt kynslóðabil á vinnumarkaði
    Mörg fyrirtæki takast á við þá áskorun að vera með breitt kynslóðabil á vinnumarkaði. Á komandi árum er áætlað að stærsta kynslóðin á vinnumarkaði verði hin svokallaða aldamótakynslóð (starfsmenn fæddir á milli 1980-2000). Þessi kynslóð hefur aðra sýn á eðli og tilgang starfa. Fyrir þeim er starf tækifæri til að þróast og vaxa sem manneskjur. Mögulega er þessi löngun það sem að aðgreinir þau hve mest frá öðrum starfandi kynslóðum á vinnumarkaði4. Þau setja spurningarmerki við hið hefðbundna vinnusiðferði og tryggð starfsmanns við fyrirtækið. Nýrri kynslóðir velja fyrirtækin sem að setja á oddinn starfsþróun, tilgang starfa, samfélagslega ábyrgð og verndun umhverfis. Þessi nýi „tónn” krefst mikils af leiðtogum framtíðarinnar svo sem umburðarlyndis og endurskoðunar á eigin gildismati.
  3. Andlegar áskoranir
    Það er vel þekkt stærð að einn af hverjum fjórum mun á sinni lífstíð takast á við andlegar áskoranir svo sem þunglyndi eða kvíða. Streita, kvíði og þunglyndi eru stærstu áhrifavaldar veikinda í hinum vestræna heimi5. Allt að þrír af hverjum tíu af aldamótakynslóðinni hafa nú þegar orðið fyrir kulnun í starfi og allt að sjö af hverjum tíu hafa upplifað einhver einkenni kulnunar6. Þetta eru tölur sem allir atvinnurekendur þurfa að vera meðvitaðir um og setja á oddinn að byrja að hlúa að forvörnum á vinnustöðum þar sem að fókusinn er andleg, félagsleg og tilfinningaleg vellíðan. Við þörfnumst vinnustaðamenningar þar sem að leiðtogar taka hratt og örugglega á þessum áskorunum og eru á sama tíma sterkar fyrirmyndir um mikilvægi þessara þátta. 

Fjölda annarra áskorana eru framundan svo sem hlýnun jarðar, jöfnun tækifæra á vinnumarkaði, þörf á stöðugri endurmenntun starfsmanna, svo eitthvað sé nefnt.

Leiðtogahæfni til framtíðar

Með allar þessar áskoranir í huga er nokkuð ljóst að verkefnin framundan eru bæði krefjandi og spennandi. Að vera leiðtogi í dag og til framtíðar verður ærið verkefni, sérstaklega er snýr að hinum mannlega þætti stjórnunar. Það er að myndast aukinn þrýstingur frá starfsmönnum samtímans um að hlúð sé að þáttum sem leiða til vaxtar svo sem þróun nýrrar hæfni ásamt kröfu um fjölbreytni í störfum. Yngstu kynslóðirnar á vinnumarkaði, aldamótakynslóðin og Z-kynslóðin, leita stöðugt að tækifærum til að auka mannlega hæfni sína og vilja gjarnan fá þjálfun í sjálfstrausti, virkni, gagnrýnni hugsun, þrautseigju, sköpun og tilfinningagreind. Þetta mun krefja leiðtogann til að líta í eigin rann og vera tilbúinn að hlúa að eigin vexti til að geta leitt aðra á þeirra vegferð til vaxtar6.

Með forsendur fjórðu iðnbyltingarinnar í huga eru eftirfarandi hæfileikar hve mikilvægastir í fari leiðtogans: aðlögunarhæfni, sjálfsvitund, samvinna, sköpun, frumkvæði, gagnrýnin hugsun og samningatækni7. Önnur hæfni sem oft er nefnd í tengslum við framtíðina er tilfinningagreind, hæfileikinn til að mynda traust og hafa jákvæð félagsleg áhrif. Ekki má gleyma samskiptahæfileika leiðtogans. Hann þarf að vera í stakk búinn til að hlúa að tilgangsríkri samvinnu, virkni allra samstarfsmanna ásamt því að skapa umhverfi sem heldur í heiðri mikilvægi fjölbreytileikans og virkar þátttöku allra hlutaðeigandi. Samskiptin á 21. öldinni gerast æ flóknari. Við þurfum að geta unnið í alþjóðlegum teymum þar sem að skilningur menningarheima og nýrra samskiptaleiða eru grundvöllur fyrir árangri teymisins.

Leiðtogi teymisins þarf að byggja upp traust og trúverðugleika, þvert á takmarkanir stafrænnar byltingar3. Að öðrum hæfniþáttum ólöstuðum vil ég nefna tvo sem að eru áberandi og mikið í umræðunni í tengslum við áhrif COVID 19, en það eru þrautseigja og tilfinningagreind. Við þörfnumst klárlega fleiri leiðtoga sem að geta haldið ró sinni í mótvindi og hafa aðlögunarhæfni í síbreytilegu umhverfi.

„Þarna er visst sóknarfæri, að gefa þessum starfsmönnum nýtt hlutverk í að styðja við yngri kynslóðir sem þurfa á lærimeisturum að halda við að komast inn á vinnumarkaðinn og leggja inn í reynslubankann.“

Að þjálfa sig fyrir hið óvænta

Það er ekkert til lengur sem heitir að vera „fullnuma“ í fræðunum, að hafa klárað gráðuna eða lokið skólagöngu. Hæfnibilið sem myndast hefur á atvinnumarkaði kallar á takmarkalausa endurmenntun. Hæfnibilið einkennist af stækkandi hópi starfsmanna sem upplifa sig ekki hafa hæfnina til að sinna síbreytilegu starfi þar sem að tækninýjungar spila aðalhlutverkið.

Ég hitti marga af þessum hópum á vettvangi. Oft eru þetta eldri starfsmenn, jafnvel sérfræðingar sem að keppast við að halda í við tæknina með misgóðum árangri. Þarna er visst sóknarfæri, að gefa þessum starfsmönnum nýtt hlutverk í að styðja við yngri kynslóðir sem þurfa á lærimeisturum að halda við að komast inn á vinnumarkaðinn og leggja inn í reynslubankann.

Stjórnendur hafa ennþá tíma, til að koma sér í stellingar og takast á við verkefnin framundan. En það þarf grettistak til og viðhorfsbreytingu hjá mörgum hópum innan samfélagsins. Ég vil bjóða lesendum að horfa á þessar áskoranir í stærra samhengi, sem foreldrar, starfsmenn, námsmenn og samfélagsþegnar. Öll höfum við bæði ábyrgð og tækifæri til að nýta eða skapa þær forsendur sem að stuðla að því að hlúa að okkar eigin leiðtogahlutverki og jafnframt styðja við aðra í sinni vegferð í átt að auknum þroska.

Hvað með að byrja snemma? Gefa öllum nemendum tækifæri á því að efla tilfinningagreind og þrautseigju. Hvernig getum við nýtt þessar upplýsingar til að styrkja þá sem að detta út af vinnumarkaði, gera þá reiðubúna fyrir nýja innkomu? Hvað með samtalið á milli kynslóðanna? Hvernig getum við brúað bilið enn betur og nýtt til fullnustu þá styrkleika sem að fyrirfinnast hjá mismunandi kynslóðum?

Allt krefst þetta þjálfunar og jafnframt fjármagns af hendi vinnumarkaðarins sem og yfirvalda. Það er hægt að þjálfa sig fyrir hið óvænta en til þess þarf samstillt átak og vilja til verka. Fjórða iðnbyltingin mun halda áfram að færa okkur áskoranir af óþekktri stærð. Það er okkar að þjálfa, móta og kalla fram þá hæfni sem þarf til að mæta nýjum veruleika.

Heimildir

  1. Snorradóttir, G. (2019). Faced with future challenges: leadership competencies and skills for the 21st century. Cambrige, Anglia Ruskin University.
  2. Frey, C.B. & Osborne, M.A. (2017). The future of employment: how susceptible are jobs to Computerisation? Technological Fore-casting and Social Change, 114, 254-280. Retrieved from:Https://doi.org/10.1016/j. techfore.2016.08.019
  3. World Economic Forum. (2018). The Future of Jobs Report 2018. Geneva: World Economic Forum.
  4. FOW Insights (Future of Work Insights). (2018). UK wellbeing rapport 2018/2019. Retrieved from: https:// fowinsights.com/insights/culture/ukwellbeing-report-18-19/
  5. Lefkowitz, R., Pate, D., Spar, B., & Dye, C. (2018). Workplace Learning Report.
  6. Deloitte (2018a). Millennial Survey: Millennials disappointed in business, unprepared for Industry 4.0.Deloitte Touche Tohmatsu Limited. Retrieved from:https://www2.deloitte.com/ global/en/pages/about-deloitte/articles/ millennialsurvey.html
  7. Petrie, N. (2011). Future trends in Leadership Development. Center for Creative Leadership.

Greinin birtist fyrst í ársriti VIRK 2021.


Fréttir

23.06.2022
20.06.2022

Hafa samband